浅论中航集团多元化经营战略
中国航空集团公司规划发展部信息规划研究员 陈斌
内容提要
多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。本文针对当前中航集团多元化经营的现状，详细分析了多元化经营存在问题。本文通过波特竞争战略理论的应用，阐述了中航集团多元化经营发展方向——在大力发展航空运输主业的同时，要处理好专业公司的均衡发展，在集团内形成以航空客运、航空物流为核心，以中航有限为平台的高相关产业板块以及在飞机维修、航空配餐、航空货站、地面服务、机场服务、航空传媒等其它延伸服务板块为协同的相关多元化产业格局，实现中航集团全面、和谐、健康、可持续发展。本文的研究希望能为中航集团选择合适的经营模式提供线索和启示。
[关键词] 多元化 模式 战略
一．前言
多元化经营是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，可以充分利用企业内部优势，有利于增强企业抵御风险的能力，有利于扩大企业品牌优势，增强市场影响力。因此近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。航空公司如何根据行业特点，利用自身优势，不断优化资源配置，积极开展多元化业务，也是国内民航业面对的共同问题。中航集团作为中国航空运输业的主导力量和龙头企业，在航空运输主业的发展中获得了一定优势，其核心企业——国航在近年来发展迅速，成为国内航空业内的佼佼者，2002年到2007年，集团的运输生产和盈利水平连续五年在国内全行业保持第一，2007年净资产收益率为12.4%，高于同行业的优秀值10.8%（行业标准值[①]）。相比之下中航集团其他专业公司的发展却存在明显差距，例如，中航旅业公司2007年净资产收益率为－11%，中航资产管理公司为－5.2%，均为同行业较差值；中航建设开发公司2007年净资产收益率为6.1%,仅为同行业平均值。针对这些问题，本文试图通过剖析目前中航集团在多元化战略执行过程中存在的差距，找到一个适合中航集团发展的多元化战略，从而实现中航集团和谐、稳定、长期的业务发展。
二、中航集团开展多元化经营的状况分析
中航集团是国资委重点管理的国有大型企业集团，也是中国航空运输业的主导力量和龙头企业。2002年到2006年，中航集团的航空运输主业先后实现了一体化运营整合，优化航线网络和机队结构，完成了H股成功上市和A股发行，与国泰航空相互参股，加入星空联盟等一系列战略性突破，目前集团的运输生产和盈利水平位居国内同行业首位，综合运输能力跻身世界第19位，盈利能力排名第9位，航空运输主业得到了突飞猛进的发展。
同时，我们也应该看到，近几年来，中航集团辅业板块的发展远远落后于航空运输主业，一些专业公司的生存都出现了问题。如果不能解决好辅业板块的发展问题，转变专业公司经营思路，加大对专业公司的投资力度，有效地开展多元化经营，必将影响整个中航集团的进一步发展。
目前，除国航以外，中航集团控股并直接管理的二级企业还有七个（详见下图）。
中国航空集团公司企业架构图
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中国航空集团公司 |
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当初为了国航股份公司能够顺利上市，中航集团在投资方向的选择上向航空运输主业倾斜，推动优质资产向主业集中，剥离了大批与航空运输主业相关性不强、生产价值链不相连的资产和负债，从而精干了航空运输主业，减轻主业的经营负担，让国航集中精力，轻装上阵，并在此方针的指导下，中航集团按照专业化的原则，组建了上述七家辅业公司。
例如案例一：中航旅业的资产规模在中航集团的二级公司中居第三位，它掌管着26亿多的资产，占中航集团资产总量的3.5%，其酒店群分布在国内15个城市，拥有客房近3000间，
2004年中航旅业被评为中国酒店民族先锋品牌，2005年又被列入中国国内饭店集团前20强；中航旅业所拥有的航空资源居全国第一，但由于历史的原因，在国航重组上市的时候，大量负债纳入中航旅业，使其负债率偏高，造成其长期经营效益不佳，集团重组后一直处于亏损状态。
中航旅业拥有分布比较广泛的酒店群，拥有丰富的信息资源，如：航班信息、旅客信息、客房信息、旅游信息、价格信息等，但国航既没有利用中航旅业的酒店开展售票、城市值机、不正常航班的旅客安置等服务，也没有利用中航旅业的旅行社开展重点航线、低客座率航线、新开航线、竞争比较激烈航线的市场促销和开发，使业务拓展能力得不到飞跃式发展；同样，国航在运输生产经营过程中，形成了大量的航空业务资源，如：品牌、航线、航班、时刻、票务、营销网点、订座系统、离港系统、常旅客系统等，而中航旅业既没有利用国航的营销网点、航班开展酒店预定和销售，也没有利用国航的航线设计开发路线型旅游产品，造成国航航空资源的极大浪费。
从本案例可以看到，旅游业与航空客运业具有天然的关联性，存在着互为上下游的业务关系，这些特征决定了中航旅业与航空公司目标市场的同一性和在市场拓展方面的相互依存关系。中航旅业与国航可以通过业务互动，实现集团旅游资源和航空资源的优化配置。最近，正在实践的机票与酒店捆绑销售和把航线里程与酒店消费进行互换等等，正是两家公司通过资源共享进行产品的不断开发和创新、为客户提供价值增值的服务的一个良好尝试，收到良好的效果。实际上，主业与辅业的业务合作的方式、内容是无穷无尽的，合作的结果可实现互动共赢。
例如案例二：通过中航有限公司的资本运作，中航集团成功阻止新加坡航空公司入股东方航空公司也是一个典型案例。中国东方航空公司是中国第三大航空公司，但是却连年巨亏。为了提高经营管理水平和市场竞争力，中国东方航空公司想引进新加坡航空及其母公司淡马锡作为战略投资者并签订了战略合作框架协议，拟通过定向增发Ｈ股的方式完成。由于东航的基地所在地上海，是中国有望发展成为亚太地区的航空枢纽三个航空口岸之一，其他两个分别为北京和香港。成为航空枢纽的一个必要条件是当地有一家强大的航空公司。一旦东航通过新航入股而变得强大，势必会有许多来自世界各地的旅客通过上海出入境，且上海的位置在中国的中东部，从北美飞上海要比飞北京和香港都近得多，分流国航在北京和香港客源是必然的。
为了阻止东航与新航的战略合作，自2007年４月２０日至5月3日，国航母公司中航集团通过在港注册的全资子公司中航有限公司数度增持东航Ｈ股，持股比例增至11.2％。由于东航母公司属关联方，不能于股东会上投票支持新航入股，故只有40.3%的流通股股东可投票，而中航持有东航约11.2％股权，同时成功游说足够的小股东，最后在东航的股东大会上成功否决了新航入股的议案，维护了中航集团的利益。
从本案例可以看出，中航集团正是充分了解资本运作的游戏规则，并有效利用了中航有限公司注册地在香港这一独特的资源优势，灵活避开了政府可能的行政干预和政策限制，最终成功阻止了东航和新航的合作，实现了公司利益的最大化。
两个案例中提到多元化战略的成功经验和失败教训，只是反映了国航与专业公司之间资源共享、主辅互动的一个侧面。近年来，尽管中航集团对多元化经营战略做出了一些有益的尝试，但是在实际工作中仍然存在一些不足，主要表现在几个方面：
1．对多元化经营的战略没有一个统一的认识，发展方向不够明确。
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出，企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。[②]
因此，如果中航集团对自己战略选择重要性认识不足，采用战略不明确，可能让自己面临巨大风险造成不可挽回的损失。
由于中航集团是大型国有企业，过去中国民航业三大航空公司的重组给中航集团带来了沉重的历史包袱，加上管理体制和经营机制相对欠缺灵活、政府干预较多，所以很难通过低成本降低商品或服务价格,做到成本领先，获得高于产业平均水平的利润，维持竞争优势。对此，中航集团也意识到成本领先战略目前不太适合中航集团，而应选择依靠产品和服务特色即多元化经营的差异化战略，但目前对此认识不够深刻。
2．在选择多元化经营战略中，尚未形成高度专业化和规模化的航空运输高相关产业集群。
集团内的每个产业没有形成既是核心产业链上强有力的支持系统，又是拥有大量第三方业务的价值创造主体。
企业运用多元化经营战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。按专业化分工设立的主业公司和辅业公司，既是集团内部产业链、价值链的重要一环，同时也是面对第三方市场的市场竞争主体。但是目前各专业公司的业务对航空主业的过分依赖，无法形成新的支柱产业，不能分散整个集团的经营风险，也不能成为集团新的利润增长点，因此中航集团有必要在航空运输相关产业做好多元化经营，打造出一个不同于其他航空公司经营模式的多元化经营之航空运输集团
3．航空运转主业与其他专业公司互动性不强，没有形成联动效应。
从经营指导思想来看，各个专业公司与主业相互独自经营，没有一个整体发展战略和发展方向，航空运输主业经营所产生的优势没有得到很好的利用和进一步开发，专业公司具有的功能和潜力没有充分发挥，既不能充分利用航空主业的品牌效应，也没有更加合理的配置集团内的市场资源、信息资源、公共资源等，形成集团内资源共享。
比如中航旅业的酒店服务、旅游产品与国航的机票销售没有互相结合，为旅客提供一站式、全方位的产品服务，使得本来在集团内相关性的产业，互相分离。航空主业本可针对某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在更广阔范围内超越竞争对手，赢得超过行业平均水平收益。再比如中航传媒的航空杂志没有充分借助国航“常旅客”信息资源，进行有针对性的销售活动，使得丧失了可以提高杂志的销售量和影响力，而且能够推广了国航销售资讯的平台。
总之，企业对自己的主业产品精益求精的经营是无可厚非的，但是固步自封，缺乏对企业自身优势的深刻认识，没有对自身资源的充分利用，就不可能获得了持久的成功。
三、主要问题形成的原因
多元化经营客观存在的一些问题，已经成为中航集团进一步发展的瓶颈，问题形成的原因主要有以下几个方面：
（一）历史因素
根据中国民航总局的行政规划，2002年10月11日，以国航为主体，联合原中航总公司和西南航空公司共同组建了新的中航集团。刚组建的中航集团优势和劣势共存，既有规模壮大的欣喜，也有核心竞争力不足、盈利能力不强的忧虑。从航空运输主业来看，中航集团运营成本偏高，资产收益率偏低；从产业分布来看，中航集团投资企业分散在十多个领域，资产质量不高，业务没有突出竞争力，大多不成规模。由于此次重组不是按照市场化原则由企业自愿结合，因此，在时间上很仓促，在资源整合上考虑也不周全，在管理架构的设置上也不尽合理，更谈不上制定一个完善的多元化经营战略。
1．由于几个专业公司是历史形成的产物，不是根据集团整体发展战略的需要设立的，这种模式是被动的，也不是真正意义上的多元化经营，自然也就无法承担开展集团多元化战略的使命。
2．当初为了国航股份公司能够顺利上市，中航集团在投资方向的选择上向航空运输主业倾斜，推动优质资产向主业集中，剥离了大批与航空运输主业相关性不强、生产价值链不相连的资产和负债，造成大部分专业公司或多或少地承担了一些不良资产。专业公司在经营上经常受到历史遗留问题的困扰。
（二）集团因素
基于历史的原因，集团公司过度注重航空运输主业的发展，长期忽略了专业公司的发展，特别是在多元化经营的战略思想上认识不统一、目标不明确、机制不完善，缺乏一个整体战略发展思路。
1．集团公司多元化战略的重点一直不够明确，内部业务资源整合缺乏广度和深度，造成整合的效率不高、重复建设过多，资源利用效果不明显。
2．集团对专业公司的资源优势认识不足，造成专业公司的潜力没有得到充分发挥。
3．集团不重视主业与辅业之间的互动，缺乏协调，遇到问题的时候往往措手不及，解决问题的时候也是头痛医头、脚痛医脚，缺乏一个整体解决问题的思路。
4．集团过分控制了专业公司的经营管理权，使专业公司治理结构不适应现代企业的发展。目前所有专业公司的法定代表人都由集团公司领导兼任，大小事务需要报集团职能部门审批，集团公司总经理办公会通过，造成管理体制僵化，行政效率偏低，企业的主观能动性得不到发挥。
（三）国航因素
由于近几年来主业发展迅速，造成部分国航员工存在一些骄傲自满情绪。在对待专业公司的态度上，过分强调“辅业为主业服务”，忽视了主业还具有带动辅业发展的责任，这在一定程度上影响了国航和其他专业公司的业务合作，破坏了整个集团公司和谐发展的氛围。
1．国航对专业公司的定位出现偏差。国航在经营过程中，习惯将专业公司定位为下属业务部门，在业务交往过程中往往通过行政手段解决存在的纠纷，忽视了专业公司商业利益。
2．在利益分配上，国航经常将专业公司视作成本中心而不是利润中心，强调利润向国航集中，造成专业公司只求降低成本，不求产业发展和技术进步。
3．在专业公司已有的经营范围内，国航仍然继续组建新的机构，投资新的单元，与专业公司争资源、争利润，造成企业内部资源无谓的消耗、管理效率的降低和投资效益的下降。
（四）专业公司因素
专业公司为主业的发展壮大做出过牺牲，它们是中航集团多元化战略不可或缺的组成部分。究竟是将几个专业公司定位为国航客运业务的成本中心，还是发展成为新兴业务的利润中心？这个问题是解决各个专业公司未来的发展的根本。没有一个对专业公司正确的认识，就无法整合集团内部资源，更无法利用中航集团的优势打造新的利润增长点。
1．过分注重主业的发展，挫伤了很多专业公司的积极性，造成专业公司与国航存在抵触情绪，为主业服务变成了一句口号。
2．专业公司与主业的互动显得很被动，为主业服务通常是通过行政指令，很少运用市场原则，公平、合理地处理利益的分配。
3．经营相对封闭，集团内主业与辅业之间、辅业与辅业之间很少业务交流，更谈不上资源共享、共同进步。
4．专业公司拥有的经营资源得不到重视，所承担的职责与占有的资源很不相称。
实践证明，如果单纯从剥离资产的角度出发，把中航建设开发公司当作国航的“基建处”、把中航财务公司当作国航的“出纳”、把中航传媒公司当作国航的“宣传部”、把民航快递当作国航的“货运代理”等等，就必然造成各专业公司长期依赖主业，丧失发展的动力，从而失去了集团内部专业分工的积极意义，无法发挥专业公司的资源优势，也违背了当初资产重组的初衷。
四、中航集团多元化经营战略的对策
中航集团作为中国航空运输业中的龙头，具有相当规模和优势的主营业务。为了挖掘企业内部资源潜力，中航集团希望通过多元化经营来充分利用富余的资源，扩大企业规模，在质量和数量方面占有丰富的经营资源，在多个经营单位和不同的经营领域中分享资源，以较少的投入和较低的成本享受规模经济效益带来的企业经济效益提升，最终形成差别化的竞争优势。
（一）提高对中航集团多元化战略的认识
管理大师西蒙曾说：“在经验科学中，我们只想逼近真理，我们不幻想我们能找到一个单一的公式，或者甚至一个相当复杂的公式，能掌握全部真理，并且不包含其他东西。我们安心于一种逐步逼近的战略。”他认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”，他号召注重行为问题（如参与决策），强调决策是一个过程，而不仅仅是片刻的抉择。战略决策同样也是一个动态管理过程。[③]
根据当前中航集团发展现状并结合不断变化的外界因素，要把西蒙的决策理论运用到集团多元化战略的决策当中，建立科学的决策体系，就必须把多元化战略的制定作为一个动态的过程来管理，不断调整，逐步完善。
前一阶段，中航集团大力发展航空运输主业，是当时外部市场环境、竞争对手采取的策略、内部优势以及劣势共同作用的结果。航空客运是集团行业专业化产业链中的核心产业，是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势丧失了。为了落实集团公司多元化经营的战略，首先必须在思想上提高对多元化战略的认识。
1．坚持航空运输产业化的发展方向，建立航空相关多元化发展模式。
为了提高平衡航空客运波动性风险的能力，有选择有步骤地向航空运输业高相关产业进行拓展。根据《航空商务》杂志提供的统计数据，航空运输的平均投资回报率仅为6%，而与其相关的产业投资回报率为：飞机制造16%、飞机租赁11-14%、航空配餐10-13%、机场10%、电子商务分销30%以上。汉莎航空集团通过在航空客货运、地勤服务、飞机维修、航空配餐、旅游和IT等六个产业协调发展，使客运以外的其他相关产业收入占到57.6%，相关产业利润占到38.6%。通过对比汉莎航空集团营造行业高盈利性产业体系的成功经验，培养和造就包括航空客运在内的多个支柱产业，努力在全系统内建立起以航空客货运输业务为核心，纵向延伸业务（如机务维修、地勤服务、航空货站、配餐等），以及横向延伸业务（如机场、航空旅游、航空传媒等），在航空运输行业内形成一个相互连接、结构合理、价值创造力强的产业链和企业群，逐步提高高相关产业的经济比重，是全面提高集团的整体盈利能力，实现集团长期稳定的发展的重要途径。
2．推进各企业间的业务协同和资源共享，实现内涵做强与外延扩张的连动发展。集团只有充分发挥资源使用效率最大化和内部市场便利化的优势，才能对内夯实企业的发展基础，提升企业的经济实力，把企业做强，对外开发第三方市场，扩大经营规模，把企业做大，通过内外连动、优势互补，实现各企业乃至全集团的快速发展。
1）要坚持集团利益最大化的全局观。集团是企业存在的有效形式，是各企业意志和利益的集中体现。企业的一切经济行为要以有利于集团整体的生存与发展为出发点和落脚点，企业的意志要服从集团的意志，局部利益要服从全局利益，各企业要在集团利益最大化的前提下实现全面发展。
2）要坚持资源共享的效率观。企业的竞争力不仅取决于资源的有多有少，更取决于对资源的利用效率。集团要努力推动各企业间的资源共享，各企业在努力提高自有资源使用效率的同时，还应将在经营活动中形成的各种优势资源，如品牌资源、市场资源、信息资源、公共资源等在各企业间进行共享，要通过企业间的资源共享最大限度地提高集团各种资源的使用效率。
3）要坚持业务协同的互助观。集团辅业对主业而言既是核心业务链和价值链上的不同环节，又是业务外包的一种形式，因此，要在集团范围内按照市场等价交换和同等条件内部优先的原则开展业务协同，通过业务上的互助合作，取长补短，让先进带动后进，后进变先进，实现集团和谐发展。
3．妥善处理企业发展有快有慢、有先有后的现实矛盾，让先行企业成长更快，后发企业不掉队并且后来居上，做到全集团各企业和谐发展和共同进步。中航集团是由多个独立的经营实体组成的集成式产业集团，各经营主体业务性质和资产效益存在巨大差异，价值创造能力和企业发展水平参差不齐。出于策略上的考虑，在今后一个时期，集团将继续实行不同发展阶段有不同发展重点的经营策略，企业间的不平衡仍将存在下去。为了妥善处理主业和辅业之间发展不平衡问题，中航集团应坚持适应不同发展阶段下各企业发展要求的统筹发展和协调发展思路。
（二）明确投资方向，形成多元化经营产业集群
根据波特理论，价值链是企业一系列有联系的价值活动的组合，价值链管理是企业获得竞争优势的一项战略工具，价值链管理，就是对企业各项战略活动本身及其之间物资和信息流动过程的计划、协调、控制等活动。[④]
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
由于所经营业务增长空间有限，或者受到上下游的挤压利润稀薄，打通上下游产业链，通过对产业上下游的完全控制就可以谋取稳定的收益。
1、围绕三大板块、发展十二大产业、构建行业专业化的产业体系。
三大板块是指：核心产业板块、高相关产业板块和延伸产业板块；十二大产业是指：航空客运、航空货运及物流两大核心产业，飞机维修、航空配餐、航空货站、地面服务、机场服务、航空传媒六大高相关产业，金融服务、信息网络、航空旅游、工程建设四大延伸服务产业。今后几年，中航集团要把经营的方向和发展的空间严格控制在这一范围之内，紧紧围绕航空运输产业链中的这十二项产业进行经营和拓展，努力构建核心产业为主导、以高相关产业和延伸产业为协同的行业专业化产业体系，尽快形成航空运输产业化的生产能力，使集团真正成为在航空运输领域内名副其实的综合性产业集团。
2、优先发展核心产业、重点带动高相关产业、打造高度专业化和规模化的支柱产业群。
航空客货运输是集团产业发展的基础和原始动力，因此，要把航空客货运输业务放在优先发展的位置，在提高核心竞争能力、增强盈利能力和不断扩大经营规模等方面把核心产业做强做大，使其成为中航集团的利润源泉和推动其它相关产业发展的强大动力；同时，有重点地发展高相关产业，加强在飞机维修、航空配餐、航空货站、地面服务、机场服务、航空传媒等高相关产业上的资源配置，提升这些产业的综合实力，尽快形成高度专业化和规模化的高相关产业集群，使每个产业成为既是核心产业链上强有力的支持系统，又是拥有大量第三方业务的价值创造主体。
（三）战略举措与实施计划
多元化战略的目标首先就是在全集团内形成由航空客运、航空物流和以中航有限为母体的高相关产业板块的三大支柱产业，同时，处理好延伸产业板块的和谐发展，使中航集团逐步成为产业结构合理、抗风险能力强的超级产业集团。
1．核心产业板块发展战略
1)客运发展战略
为了确保集团总体战略目标的实现，要抓紧进行商业模式转型。首先要完成向多枢纽、大网络的超级承运人转型。一是利用已有基础，全力推进北京复合枢纽、成都区域枢纽、上海国际门户、广深运营基地的建设；二是创造机会联合外部力量，建立上海或广州第二复合枢纽；三是巩固和加深与战略伙伴的利益基础，加强香港国际枢纽的地位和能力，实现四大远景目标（做主流旅客认可的航空公司、盈利能力最强的航空公司、中国最具价值的航空公司、具有国际竞争力的航空公司），落实五大重点战略（枢纽网络战略、成本优势战略、客货并举战略、品牌战略、联盟合作战略），使国航股份成为能与世界超级承运人相抗衡的世界一流航空公司。
2)货运发展战略
加快国货航和民航快递的整合，以资产重组的方式实现商业模式的转型。首先，两家公司要重点做好“五联合”，即：联合建设空地服务网络，联合设计和开发服务产品，联合制定市场营销政策和销售价格，联合确定生产业务量指标，联合开发建设信息系统。通过“五联合”，国货航实现由单一的空运公司向全程物流供应商的转型，民航快递实现以信函快递为主向以货物快件、信函快递和普货并重的业务转型。在此基础上，进一步推动两家公司在资本层面的整合，实行全面的资产重组，组建成全新的航空物流公司。
2. 高相关产业板块发展战略
中航有限是集团在香港设立的以资本经营为主要运作方式，以境外资本市场为融资平台的投资管理公司，是集团产业拓展的重要平台，也是集团实施国际化战略的重要渠道。中航有限应成为中航集团相关多元化经营的主体，投资重点主要应该集中在发展航空货站、航空配餐、飞机维修和机场保障等高相关产业。
中航有限应全面提高对现有资源的经营能力，疏通经营渠道，培育品牌扩张力，把握盈利增长的规律，提升盈利能力，全力打造自己的品牌，巩固在港澳台地区的市场影响力。随着中国航空运输业发展的突飞猛进，中航有限航空高相关产业的发展重点将转向内地，中航有限与资产管理公司进行整合是中航集团拓展国内市场，打造集团高相关产业平台的需要。两家公司整合后，集团将所有的航空配餐、地面货站等资产进行统筹安排，逐一整合进中航有限或其设在国内的子公司。整合后公司积极拓展国内市场，寻找新的投资机会，使中航有限真正成为集团重要的支柱产业。
3．延伸产业板块发展战略
1）中航旅业公司的发展战略
中航旅业是带有航空背景的旅游类企业，它是以航空运输主业为依托，以酒店、旅行社、预订中心、物业管理为平台，以旅游服务为主营业务，以航空旅游产品为经营特色的综合性旅游集团。中航旅业是集团内具有规模经济和网络经济条件重要的二级企业，是集团产业链的重要一环，是拓展主业航空市场的重要工具。中航旅业要把现有的酒店、旅行社、预订中心、物业管理等业务经营好，在航空旅客延伸服务方面与国航股份建立业务协作关系，同时借助航空背景的优势，努力发展自身旅游业务，尽快实现旅游产品的多样化，以自身形成的经营特色和实力与主业建立战略协作关系，实现优势互补，相互协同，合作双赢。
2）建设开发公司的发展战略
中航建设是集团内部基本建设和技术改造主要实施单位，也是对外进行地产开发和工程承包的专业公司，为集团实现专业化管理、节省建设成本、提高工程质量、盘活存量资产、国有资产保值增值发挥重要作用。今后，中航建设将继续坚持以内部项目建设为主，以外部具备条件的商业开发项目为辅的经营方向，完成集团确定的基建和开发任务，同时，中航建设应努力拓展外部市场，积极寻找新项目，加强市场营销，提升管理水平，强化企业实力，打造企业品牌，使中航建设成为集团重要的支柱性企业和利润源泉。
3）中航传媒公司的发展战略
中航传媒是以航空企业为依托，以航空旅客为主要受众，以媒体出版、品牌传播、广告营销为核心业务的航空文化产业，是集团媒体资源的集约专营者，是品牌传播的重要舞台，是客舱文化产品的出品基地。中航传媒要全面致力于业务布局、产品创新、营销渠道、管理体制等方面的建设，优化媒体出品，内合外联、实现资本扩张，实现自身的跨越式发展，为集团的发展发挥更大的作用。
4）中航财务公司的发展战略
中航财务是集团内以经营货币资金为主的非银行性金融机构。中航财务是集团的资金管理中心、结算中心和融资渠道。中航财务具有提升集团内部市场化水平、优化资源配置、拓宽筹融资渠道、保障资金安全、放大资金效应、为企业发展提供助力的重要作用。中航财务要从资金集中管理、信贷业务、结算业务、投资业务、中间业务、销售支持业务、外汇业务等七个方面进行进一步拓展，继续发挥金融服务的独特作用，为集团的发展做出更大的贡献。
结束语
中航集团实施多元化经营，要保持适度并且循序渐进，遵循市场价值规律，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则，充分考虑市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约；要注重主业与辅业的关联度和融合度，以降低经营风险和企业内部交易成本；要根据所拥有的资源情况、核心能力情况、业务关联情况、资本和技术密集情况，选择合适的时机和路径，从而控制过程中的风险；要充分利用中航集团主营业务长期以来在国内航空运输行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势，从事中航集团最熟悉和最擅长的航空运输相关产业，从而有利于企业重新定位、确定新的比较优势，业务整合才最有可能成功。为了实现真正意义上的多元化战略，中航集团要把航空客货运输业务放在优先发展的位置，把核心产业做强做大，使其成为集团的利润源泉和推动其它相关产业发展的强大动力。同时，要有重点地发展高相关产业，充分发挥几个专业公司的资源优势，完善法人治理结构，优化和加快产业结构升级，促进业务协同和资源共享，提升盈利能力，为整个集团公司的多元化经营创造良好的条件，使中航集团逐步成为产业结构合理、抗风险能力强的超级产业集团。
参考文献
1．[美] 迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社，2008年版
2．徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，1998年版
3．吴庆：《决策理论与实践》，中央团校 2008年11月课件
4．王凤彬：《领导者与现代企业组织》，经济管理出版社，1998年版
5．孙选中：《企业竞争什么？》，中国政法大学商学院 2008年11月课件
6．林江：《国有企业改革问题》中央团校
2008年11月课件